Fina Budiarti 224106113 Inggar Rukmana 224106132 Resky Aprina 224106374 Mohd Faisal Muchlis 224106374 Mira Suhaera 224106375

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian MSDM

MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja secara efisien dan efektif sehingga tercapai tujuan bersama perusahaan,karyawan dan masyarakat.

B. Fungsi Operasional MSDM

Fungsi operasional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan basic (dasar ) pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi 5 ( lima ), secara singkat sebagai berikut:


Fungsi Pengadaan
adalah proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan induksi untuk mendapatkan
karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan.( the right man in the right place).


Fungsi Pengembangan
adalah proses peningkatan ketrampilan teknis,teoritis,konseptual, dan moral karyawan
melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan harus sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.


Fungsi Kompensasi
adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung berbentuk uang atau barang kepada
karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada perusahaan. Prinsip
kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab karyawan tersebut.


Fungsi Pengintegrasian
adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan,
sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan.Dimana Pengintegrasian
adalah hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua aspirasi /
kepentingan yang bertolak belakang antara karyawan dan perusahaan.


Fungsi Pemeliharaan
adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program K3 ( Keselamatan dan Kesehatan Kerja ) .

C. Peran Strategik MSDM

Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajeman sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing, coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.

Saat ini manajeman SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.

Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.

Tingkat integrasi antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM
terwujud dalam empat macam hubungan :
1. Hubungan Administrasi
Disini manajer puncak dan manajer fungsional yuang lainnya menganggap fungsi
SDM relatif tidak penting dan memandang manusia bukan sebagai keterbatasan
maupun aset perusahaan dalam pengambilan keputusan bisnis.

2. Hubungan Satu Arah
Terdapat hubugan skuensial antara perencanaan strategis dengan fungsi-fungsi SDM.
Fungsi SDM merancang program dan sistem untuk mendukung tujuan strategis
perusahaan. Jadi SDM bereaksdi terhadap inisiatif strategis tetapi tidak memiliki
pengaruh, karena meskipun sudah dianggap penting namun belum dianggap sebagai
mitra bisnis yang strategis.

3. Hubungan Dua Arah
Ditandai dengan hubungan resiprokal dan saling ketergantungan antara perencanaan
strategi dengan SDM. Fungsi SDM dipandang penting dan dapat dipercaya. SDM
berperan dalam penentuan arah strategis perusahaan dan sudah dijadikan mitra
strategis.

4. Hubungan Integratif
Ditandaioleh hubungan yang dinamis dan inter aktif antar fungsi-fungsi SDM dan
perencanaan strategis. Di sini manajer SDM dipandang sebagai sebenar-benarnya
mitra bisnis staregis dan dilibatkan dalam keputusan strategis.

D. Faktor Pendorong Pembentukan Integrasi yang Efektif

• Lingkungan : Kekuatan lingkungan yang sangat berperan dalaam persaingan yang semakin meningkat, perubahan teknologi dan perubahan femografi tenaga kerja

• Sejarah dan kultur organisasi : Budaya organisasi yang berorientsi pada sumber daya manusia yang kuat mampu mengembangkan hubungan alamiah antara kegiatan sumber daya manusia dengan perencanaan strategis.

• Strategis : Strategi pemusatan pada satu jenis bisnis inti dapat memacu potensi bagi terciptanya hubungan perencanaan strategis dengan sumber daya manusia yang semakin integratis karena memungkinkan dikembangkannya dan diterapkannya program dan sistem sumber daya manusia di seluruh perusahaan.

• Struktur : Penempatan unit sumber daya manusia dalam struktur organisasi, senior
eksekutif sumber daya manusia di beri status sama seperti direktur fungsional lainnya

• Keterampilan dan Nilai yang dianut eksekutif : Sumber daya manusia memiliki pengetahuan yang baik mengenai bisnis dan mampu memberikan masukan kedalam proses perencanaan strategis.

• Keterampilan dan Nilai yang dimiliki Karyawan : bantuan fungsi SDM yang diterima manajemen untuk memecahkan masalah ketenagakerjaan akan menguatkan pentingnya fungsi SDM.

• Sistem Manajemen yang meliputi sistem imbalan, sistem komunikasi dan informasi SDM sehingga SDM dan perencanaan strategi akan semakin terintegrasi jika para senior eksekutifnya memiliki persentase yang substansial konpensasi menanggung resiko.

• Sistem Komunikasi yang memiliki tujuan membangun kesadaran manajer terhadap
tujuan strategis perusahaan dan mendorong mereka mendorong mereka mengembangkan motivasi bawahannya didukdung dengan database SDM yang dikembangkan dengan baik.

Menurut Nkomo (1980) evolusi manajemen SDM melewait tiga tahap yaitu :
1. Defenisi Stage : Yaitu ketika manajer personalia menyelenggarakan programprogaram
yang kurang memberikan manfaat untuk kengurangi kekacauan karyawan dan kemungkinan
perpecahan.

2. Perencanaan Manpower : dalam tahap ini digunakan kebutuhan pekerja dan perekrutan
seleksik, training untuk menjamin terpenuhinya target manpower.

3. Manajemen SDM Strategis Ketika manajer SDM seharusnya lebih proaktif dalam
memecahakan masalah manajemen perusahaan dan dalam memberikan kontribusi efektivitas
organisasional yang lebih besar.

E. Paradigma Lama MSDM

Manajemen Sumber Daya Manusia yang biasanya disebut manajemen personalia, selama ini memiliki fungsi spesialisasi yang berkaitan dengan kegiatan adaministrasi bagian karwayan, yakni dalam masalah dengan perekrutan, pelatihan dan pengupahan dan sebagainya. Hasil yang diperoleh dari pengelolaan SDM yang baik dapat dipastikan bahwa karyawan yang direkrut telah memenuhi kriteria yang dibutuhkan sesuai dengan kebutuhan bagian produksi, bagian fungsional lainnya dan menerima imbalan yang sesuai.

Di sini terlihat bahwa paradigma lama dari manajemen SDM lebih banyak melayani manajemen fungsional yang lain dalam organisasi, seperti fungsi pemasarna, keuangan, produksi atau lainnya. Dengan berubahnya lingkungan bisnis yang diakibatkan oleh perubahan teknologi serta dampak globalisasi, maka merupakan keharusan bagi manajemen SDM untuk merubah perannya gar memiliki fungsi yang lebih strategi dalam organisasi. Oleh sebab itu departemen SDM harus menajalankan peran baru dan berkerjasama dengan menajer lini lainnya untuk membuat perencanaan secara terpadu yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Perencanaan secara terpadu yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

Perubahan tersebut terjadi berkaitan dengan (Schuler, 1990).
1. Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan tingginya tingkat ketidakpastian
2. Kemauan beradaptasi secara cepat untuk memprediksi perubahan yang tidak terduga
3. Peningkatan biaya, karena persaingan untuk memperoleh keuntungan yang tinggi.
4. Perubahan teknologi yang cepat menyebabkan meningkatnya permintaan karyawan
dengan skill yang lebih baik melalui pendidikan dan pelatihan.
5. Organisasi lebih kompleks berkaitan dengan produk, geografi, fungsi bisnis maupun
konsumen (pasar).
6. Respon terhadap kekuatan eksternal berkaitan dengan perundang-undang dan
religulasi, proses peradilan, serta peraturan lainnya.
7. Perubahan struktur organisasi yang lebih fleksibel, lebih rata (flater) dan lebih
(leaner) menyebabkan jumlah karyawan dan tipe pekerjaan yang dihadapi berbeda.
8. Meningkatnya persaingan dan kerjasama internasional
9. Terdapat diversitas dari angkatan kerja Akibat perubahan-perubahan tersebut, SDM harus
mampu beradaptasi dengan cepat untuk memprediksi perubahan yang tidak terduga dengan
perubahan paradigma lama ke paradigma baru karena perubahan tersebut juga, menyediakan
kesempatan baik bagi manajemen SDM maupun manajer lini.

F. Paradigma Baru MSDM

Perubahan lingkungan bisnis yang sangat cepat dan komplek seperti demografi, geografis, jenis bisnis, lingkungan hidup, serta dampak globalisasi, mengharuskan organisasi untuk beradaptasi secara cepat dengan lingkungan yang turbulens dengan bersikap proaktif. Artinya manajemen SDM harus mampu mengantisipasi berbagai perkembangan yang sedang dan akan terjadi, kemudian melakukan berbagai tindakan untuk menjawab tantangan tersebut, yang pada akhirnya dapat menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak dimiliki oleh organisasi lainnya, mengingat bentuk-bentuk kompetisi tradisional seperti biaya produksi rendah, peningkatan teknologi, kecepatan distribusi, efisisensi produk serta pengembangan produk yang berkualitas akan mudah ditiru oleh pesaing.

Dengan tuntutan seperti ini, merupakan keharusan bagi MSDM untuk merubah peranannya yang berorientasi pada “result”. Dengan demikian Departemen MSDM harus berperan sebagai mita bagi manajemen fungsional lainnya atua dengan manajer lini, artinya MSDM harus terlibat aktif dalam perencanaan, pengelolaan serta pengendalian organisasi yang berkaitan dengan alokasi dan pengembangan SDM. Perubahan peran tersebut dari sistem kerja yang responsive menjadiproaktif, dan sktruktur fungsional ke struktur yang lebih fleksibel danmelaksankan kebijakan strategis. Hal ini menjadi sumber daya manusia mempunyai peran penting untuk kesuksesan bisnis yang dikaitkan dengan peningkatan laba, kemampuan bersaing, daya adaptasi juga fleksibelitas.

G. Peran MSDM Untuk Meraih Keunggulan Kompetitif

Agar tujuan sumber daya manusia memberikan kontribusi yang lebih besar bagi organisasi untuk meraih keunggulan kompetitif diperlukan strategi yang tepat dalam perencanaan SDM secara terpadu. Kegiatan dari strategi SDM didasarkan kerjasama antar departemen SDM secara terpadu. Kegiatan dri strategi SDM didasarkan kerja sama antar departemen SDM dengan manajer lini serta keterlibatan manajemen puncuk dalam menjelaskan visi dan misi organisasi yang dapt dijabarkan dalam tujuan bisnis yang strategi.

Tujuan utama strategi ini sangat meningkatkan kinerja sekarang dan yang akan datang secara berkesinambungan sehingga dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

Proses pengembangan stategi MSDM memberikan keuntungan bagi organisasi, yaitu :
a. Mendefenisikan kesempatan kendala MSDM dalam mencapai tujuan bisnisnya
b. Memperjelas gagasan baru terhadap isu-isu MSDM yang berorientasi pada hasil dan memberi
persepktif yang lebis luas
c. Melakukan tes komitmen manajemen pada kegiatan, menciptakan proses pengalokasian SDM
untuk program dan kegiatan yang spesifik
d. Memfokuskan pada kegiatan jangka panjang yang dipilih dengan mempertimbangkan prioritas
pertama untuk 2 atua 3 tahun mendatang.
e. Melakukan strategi yang memfokuskan pada pengelolaan fungsi SDM dan pengembangan staff
yang berkat.

Departemen SDM dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan empat pendekatan,yakni:
1. Strategic Patner menjadi mitra menajer senior dan manajer lini dalam melaksanakan strategi yang telah direncanakan, menterjemahkan strategi bisnis ke dlaam tindakan nyata dengan diagnosis organisasi, yakni sistem penilaian (assessmen) dan pengabungan praktek organisasi dengan tujuan bisnis yang dapat dibentuk pada setiap level organisasi.

2. Administrasi Expert, Menjadi ahli dalam mengatur pelaksanaan pekerjaan serta efisiensi administrasi agar dihasilkan output denganbiaya rendah namum kualitas terjamin. Upaya ini dapat dilakukan dengan rekayasa ualng (reengineering), termasuk merekayasa kembali bidang SDM. Menjadi pakar administrasi perlu menguasai dua fase rekayasa kembali. Pertama, proses perbaikan, menfokuskan pada indentifikasi proses-proses yang tidak efektif dan merencanakan metode alternatif untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Kedua memikirkan penciptaan ulang
(rethinking value creation values) yang prosesnya dimulai pelanggan. Sehingga dapat mengubah focus kerja dari apa yang dapat dilakukan menjadi apa yang harus dihasilkan.

3. Employee Champion, menjadi penengah antara karyawan dan manajemen untuk memenuhi kepentingan dua belah pihak. Dengan persaingan bisnis yang semakin kuat menyebabkan tuntutan menajemen terhadap karyawan semakin tinggi. Oleh karena menajer lini harus memperhatikan keadaan karyawan yang berkaitan dengan. Pertama, kurangi tuntutan (demand) dengan cara mengurangi beban kerja dan menyeimbangkan dengan sumber daya yang dimiliki oleh karyawan. Kedua, tingkatan sumber daya dengan membantu karyawan mendefenisikan sumber daya baru (dalam dari karyawan) sehingga mereka dapat menyesuaikan diri dengan kebutuhan organisasi. Ketiga,mengubah tuntutan menjadi sumber daya dengan cara membantu karyawan mempelajari transformasi demand ke dalam sumber daya.

4. Chang Agent, menjadi agent perubahan, mempertajam proses dan budaya yang dapat
meningkatkan kapasitas organisasi untuk berubah. Terdapat tiga tipe perubahan yaitu pertama, perubahan inisiatif, memfokuskan pada penerapan program, proyek tahu prosedur baru. Kedua perubahan proses dalam organisasi dengan memfokuskan kepada cara bagaimana melakukan kerja sama optimal. Ketiga, perubahan budaya akan terjadi jika strategi dasar organisasi bisnis dikonseptualkan kembali. Keempat hal tersebut merupakan peran baru dari Departemen MSDM yang akan dapat meraih keunggulan kompetitif dengan kerja sama dengan manajer lini dan manajer pucak. Keunggulan kompetitif akan dicapai dengan tiga strategi yaitu : inovasi
(innovation), peningkatan kualitas (quaity enhancement) serta penurunan biaya (cost reduction).

FUNGSI PENGADAAN
ANALISA JABATAN

A. Pentingnya Pengadaan

Pengadaan ( procurement ) adalah merupakan fungsi operasional yang utama dari MSDM. Pengadaan tenaga-kerja ini merupakan masalah yang penting, sulit, & kompleks karena untuk mendapatkan dan menempatkan orang-orang yang kompeten, serasi serta efektif tidaklah semudah membeli & menempatkan mesin.

Tenaga-kerja adalah asset utama perusahaan yang menjadi perencana dan juga pelaku aktif dari setiap aktivitas dalam organisasi. Mereka mempunyai pikiran, perasaan, keinginan, status dan latar belakang pendidikan, usia, jenis kelamin yang heterogen, dibawa kedalam organisasi perusahaan; bukan seperti mesin, uang, & material yang sifatnya pasif dan dapat dikuasai serta diatur sepenuhnya guna mendukung tercapainya tujuan perusahaan.

Tenaga-kerja yang cakap, mampu, dan trampil belum menjamin produktivitas kerja yang baik bila moral kerja & kedisplinannya rendah. Mereka baru dapat dikatakan bermanfaat serta mendukung terwujudnya tujuan perusahaan bila mereka berkeinginan tinggi untuk menciptakan prestasi. Dan tenaga-kerja yang kurang mampu, tidak cakap, & tidak trampil akan mengakibatkan pekerjaan tersebut tidak dapat selesai tepat pada waktunya.

Kualitas dan kuantitas para tenaga-kerja juga harus disesuaikan dengan kebutuhan
perusahaan agar tujuan dapat tercapai secara efektif dan juga efisien. Penempatan tenagakerja
juga harus tepat sesuai dengan kemampuan & ketrampilan yang dimilikinya. Sehingga gairah kerja dan kedisplinannya akan lebih baik dan efektif guna menunjang terwujudnya tujuan organisasi/perusahaan.

Pengadaan tenaga-kerja ini haruslah didasarkan pada prinsip apa,barulah kemudian disusul dengan siapa. Apa maksudnya kita harus terlebih dahulu menetapkan pekerjaan-pekerjaannya berdasarkan uraian pekerjaan (job description). Sedangkan siapa maksudnya adalah kita akan mencari orang-orang yang tepat untuk menjabat di posisi tersebut yang didasarkan pada spesifikasi pekerjaan (job specification).

Pengadaan tenaga-kerja yang berdasarkan pada siapa yang kemudian barulah disusul dengan apa ini akan menimbulkan mismanajemen didalam menempatkannya. Penempatan tenaga-kerja yang jauh diluar batas kemampuannya akan mengakibatkan moral kerja dan tingkat kedisiplinan yang rendah. Jadi kita harus menempatkan seorang karyawan itu sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya serta memberikan pekerjaan yang juga disenanginya.

Berdasarkan uraian diatas, maka kita telah mendapatkan gambaran tentang bagaimana pentingnya pengadaan tenaga-kerja ini. Agar lebih jelas lagi, di bawah ini diberikan beberapa definisi mengenai pengadaan tenaga-kerja. Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, & induksi untuk mendapatkan tenaga-kerja yang secara efektif & efisien mampu mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Pengadaan tenaga-kerja merupakan langkah utama guna mencerminkan berhasil-tidaknya suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya. Jika tenaga-kerja yang diterima berkompeten, maka usaha untuk mewujudkan tujuan relatif mudah. Sebaliknya bila tenaga-kerja yang diperoleh kurang memenuhi persyaratan, maka akan sangat sulit bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Pengadaan tenaga-kerja ini harus mendapatkan perhatian yang serius serta didasarkan kepada analisa jabatan (job analysis), uraian pekerjaan (job description), spesifikasi pekerjaan (job specification), persyaratan pekerjaan (job requirement) dan evaluasi pekerjaan (job evaluation), bahkan perlu juga untuk mempertimbangkan pemerkayaan pekerjaaan (job enrichment), perluasan pekerjaan (job enlargement), dan penyederhanaan pekerjaan (job simplification).
Perekrutan calon tenaga-kerja hendaknya dilakukan dengan baik agar tenaga-kerja yang diterima sesuai dengan kebutuhan pekerjaan yang akan dilakukannya.

B. Analisa Jabatan (job analysis)

Analisa jabatan (job analysis) ini perlu dilakukan agar kita dapat mendesain
organisasi & menetapkan uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan serta evaluasi pekerjaan.
Analisa jabatan adalah menganalisis & mendesain pekerjaan-pekerjaan apa saja
yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan mengapa pekerjaan itu harus
dilakukan. Analisa jabatan akan memberikan informasi mengenai uraian pekerjaan,
spesifikasi pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bahkan kita juga dapat memperkirakan
pemerkayaan pekerjaan, perluasan pekerjaan, dan penyederhanaan pekerjaan pada masa
yang akan datang.

Analisa jabatan dapat juga diartikan sebagai informasi tertulis mengenai
pekerjaan-pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan
dapat tercapai.

Manfaat dari analisa jabatan ini juga akan memberikan informasi tentang:
aktivitas pekerjaan, standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan personalia
(personnel requirement), perilaku manusia, dan alat-alat yang dipergunakan.
Pengertian analisa jabatan berbeda dengan motion study (studi gerak). Bila analisa
jabatan berupaya untuk menganalisis pekerjaan apa saja yang harus dilakukan dalam
suatu perusahaan agar dapat mencapai tujuannya, sedangkan studi gerak tersebut
mempelajari gerakan-gerakan yang paling efisien & efektif untuk melakukan suatu
pekerjaan.

C. Langkah-langkah/Proses dalam Analisa Jabatan

Proses dalam menganalisa jabatan itu dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut:
a. Menentukan penggunaan hasil informasi analisa jabatan.
b. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang.
c. Menyeleksi muwakil (representative) jabatan yang akan dianalisis.
d. Mengumpulkan informasi analisa jabatan.
e. Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan.
f. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
g. Meramalkan/memperhitungkan perkembangan perusahaan.

Penjelasannya adalah sebagai berikut:
a. Menentukan penggunaan hasil informasi analisa jabatan artinya bahwa penganalisis
harus mengetahui secara jelas apa kegunaan hasil informasi analisa jabatan itu.
Karena hasil ini akan digunakan untuk menentukan jenis data yang akan dikumpulkan
dan teknik pengumpulan datanya. Informasi dari hasil analisa jabatan itu
dipergunakan untuk menetapkan job description, job specification, & job evaluation
dalam pengadaan tenaga-kerja.

b. Mengumpulkan informasi tentang latar belakang artinya penganalisis harus
mengumpulkan dan mengkualifikasikan data, meninjau informasi latar belakang
seperti bagan organisasi, bagan proses dan uraian pekerjaan. Pengumpulan data ini
dilakukan dengan metode penelitian deskriptif analisis, survey, sensus dan sample.
Sedangkan teknik pengumpulan data dapat dilakukan melalui wawancara, observasi,
kuesioner, dan juga angket. Data yang terkumpul itu dikualifikasikan, dianalisis dan
diaplikasikan di masa yang akan datang.

c. Menyeleksi muwakil jabatan yang akan dianalisis artinya penganalisis harus memilih
beberapa muwakil jabatan untuk dianalisis. Hal ini perlu dilakukan untuk menghemat
biaya dan waktu apabila pekerjaan yang akan dianalisis tersebut amat banyak.

d. Mengumpulkan informasi analisa jabatan artinya penganalisis kemudian
mengadakan analisa jabatan secara aktual dengan menghimpun data tentang aktivitas
pekerjaan, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisi kerja dan syarat-syarat
personil yang akan melaksanakan pekerjaan itu.

e. Meninjau informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan artinya analisa jabatan
menyediakan informasi tentang hakikat dan fungsi pekerjaan. Informasi ini
hendaknya diverifikasi dengan pekerja yang akan melaksanakan pekerjaan itu serta
atasan langsung dari karyawan yang bersangkutan. Dengan memverifikasi informasi,
maka akan dapat membantu untuk menentukan kebenarannya dan melengkapinya
secara faktual serta dapat dipahami dengan mudah oleh semua pihak yang
berkepentingan. Langkah peninjauan ini juga akan dapat membantu perolehan
penerimaan seseorang atas data analisa jabatan yang telah dihimpun dengan
memberikan kesempatan bagi orang tersebut untuk memodifikasi uraian tentang
aktivitas yang dilaksanakannya.

f. Menyusun uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan artinya penganalisis jabatan/
pekerjaan harus menyusun uraian pekerjaan, uraian jabatan, dan evaluasi pekerjaan.

g. Meramalkan/memperhitungkan perkembangan perusahaan artinya penganalisis harus
juga memperhitungkan/meramalkan perkembangan uraian pekerjaan, spesifikasi
pekerjaan, apakah di kemudian hari diperlukan pemerkayaan pekerjaan, perluasan
pekerjaan dan penyederhanaan pekerjaan dalam perusahaan tersebut. Hal ini
diperlukan guna memperhitungkan kemampuan tenaga-kerja untuk masa kini dan
masa depan agar mereka dapat tetap melaksanakan pekerjaan walaupun ada
pemakaian teknokrat canggih dan reorganisasi perusahaan.
Dengan analisa jabatan maka kita akan dapat memperoleh informasi tentang
uraian pekerjaan, uraian jabatan, spesifikasi pekerjaan, dan evaluasi pekerjaan pada
perusahaan tersebut.

Analisa jabatan selain menghasilkan job description, job specification, & job
evaluation juga berguna bagi:
a. Perekrutan dan Seleksi (recruitment and selection)
Analisa jabatan memberikan informasi tentang uraian pekerjaan dan syarat-syarat
manusia yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan itu. Isi dari spesifikasi
dijadikan dasar seleksi untuk memutuskan jenis orang yang perlu direkrut dan diangkat.

b. Kompensasi (compensation)
Informasi analisa jabatan memberikan pemahaman yang jelas tentang latar belakang
(pendidikan, usia, pengalaman, dll) orang yang akan menjabat jabatan itu, sehingga kita
dapat menentukan gajinya.

c. Evaluasi Jabatan
Informasi analisa jabatan memberikan pemahaman yang jelas mengenai
berat/ringannya pekerjaan, besar/kecilnya resiko yang dihadapi pekerja, sulit/mudahnya
mendapatkan orang yang sesuai. Dengan demikian kita dapat menetapkan harga/gaji si
pejabat yang menjabat jabatan tersebut.

d. Penilaian Prestasi Kerja (performance appraisal)
Penilaian prestasi kerja merupakan upaya untuk membandingkan prestasi aktual
pegawai dengan prestasi kerja yang diharapkan darinya. Untuk menentukan apakah
suatu pekerjaan bisa dikerjakan/diselesaikan dengan baik, maka uraian pekerjaan akan
sangat membantu dalam penentuan sasaran pekerjaannya.

e. Latihan (training)
Informasi analisa jabatan digunakan untuk merangsang program latihan &
pengembangan. Uraian pekerjaan, perlengkapan dan jenis ketrampilan pekerja
dijadikan sebagai alat bantu dalam pengembangan program-program latihan.

f. Promosi dan Pemindahan
Informasi analisa jabatan akan digunakan untuk membantu dalam menentukan promosi
ataupun pemindahan karyawan/tenaga-kerja.

g. Organisasi
Informasi jabatan yang diperoleh dari analisa jabatan seringkali memberikan petunjuk
bahwa organisasi yang ada perlu untuk diperbaiki.

h. Pemerkayaan Pekerjaan ( job enrichment)
Informasi analisa jabatan dapat digunakan untuk memperkaya pekerjaan pada suatu
jabatan tertentu.

i. Penyederhanaan Pekerjaan (work simplification)
Informasi analisa jabatan digunakan juga untuk penyederhanaan/spesialisasi pekerjaan
dikarenakan adanya perkembangan perusahaan dan spesifikasi yang mendalam.
Akibatnya pekerjaan-pekerjaan yang harus dilakukan dalam suatu jabatan semakin
terspesialisasi.

j. Penempatan (placement)
Informasi analisa jabatan digunakan untuk menempatkan para tenaga-kerja pada
pekerjaan-pekerjaan yang yang sesuai dengan ketrampilannya agar mereka dapat
bekerja secara efektif.

k. Peramalan dan Perekrutan
Informasi analisa jabatan digunakan untuk peramalan dan perekrutan tenaga kerja yang
akan dibutuhkan perusahaan.

l. Orientasi dan Induksi
Informasi analisa jabatan digunakan untuk orientasi dan induksi bagi tenaga-kerja baru
mengenai sejarah perusahaan, hak & kewajibannya, menginduksi, dll.

D. Uraian Pekerjaan (job description)

Uraian pekerjaan (job description) dan uraian jabatan (job position) diketahui
serta disusun berdasarkan informasi yang telah dihasilkan oleh analisa jabatan/analisa
pekerjaan.

Uraian pekerjaan biasanya digunakan untuk tenaga-kerja operasional, sedangkan
uraian jabatan digunakan untuk tenaga-kerja manajerial. Uraian pekerjaan/jabatan ini
harus ditetapkan secara jelas untuk setiap jabatan, agar pejabat tersebut dapat mengetahui
tugas dan tanggung-jawab yang harus dilakukannya. Uraian pekerjaan akan memberikan
ketegasan dan standar tugas yang harus dicapai oleh seorang pejabat yang menjabat
jabatan tersebut. Uraian pekerjaan ini menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi
pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bagi pejabat yang menjabat jabatan itu. Uraian
pekerjaan yang kurang jelas akan mengakibatkan seorang pejabat kurang mengetahui
tugas dan tanggung-jawabnya pada jabatan tersebut. Hal ini mengakibatkan pekerjaan
menjadi tidak beres dan bahkan pejabat yang bersangkutan akan menjadi overacting.
Disinilah letak pentingnya peranan uraian pekerjaan dalam setiap organisasi/perusahaan.
Apakah yang diartikan dengan uraian pekerjaan itu?
Uraian pekerjaan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggungjawab,
kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu
jabatan tertentu dalam organisasi.

Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya juga harus mudah untuk dipahami,
serta menguraikan hal-hal sebagai berikut:
1. Identifikasi pekerjaan atau jabatan yakni memberikan nama jabatannya, seperti;
rektor, dekan, dosen, kabag administrasi, dll.

2. Hubungan tugas dan tanggung-jawab, yakni perincian tugas dan tanggung-jawab
secara nyata yang diuraikan secara terpisah, agar dapat dengan jelas untuk diketahui.
Rumusan hubungan hendaknya menunjukkan hubungan antara pejabat dengan orang
lain baik di dalam maupun di luar organisasi.

3. Standar wewenang dan pekerjaan yakni kewenangan dan prestasi yang harus dicapai
oleh setiap pejabat tersebut harus jelas.

4. Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas seperti alat-alat, mesin-mesin, dan bahan
baku yang akan dipergunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut.

5. Ringkasan pekerjaan atau jabatan, yaitu hendaknya menguraikan bentuk umum
pekerjaan dengan hanya mencantumkan fungsi-fungsi dan aktivitas utamanya.

6. Penjelasan tentang jabatan dibawah dan diatasnya, yaitu harus dijelaskan jabatan
darimana si petugas dipromosikan dan ke jabatan mana si petugas akan dipromosikan.

Jadi kesimpulannya adalah bahwa uraian pekerjaan haruslah diuraikan secara jelas
agar pejabat yang akan menjabat jabatan tersebut dapat mengetahui tugas dan
tanggung-jawab serta standar prestasi yang harus dicapainya. Uraian pekerjaan harus
menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi pekerjaan agar pengisian jabatan yang
didasarkan pada prinsip apa dan kemudian siapa tidak menimbulkan terjadinya
mismanajemen.

E. Spesifikasi Pekerjaan (job specification)

Spesifikasi pekerjaan (job specification) ini disusun berdasarkan uraian pekerjaan
dengan menjawab pertanyaan “apa ciri, karakteristik, pendidikan, pengalaman dari orang
yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut baik”. Spesifikasi pekerjaan menunjukkan
persyaratan orang yang akan direkrut dan menjadi dasar untuk melakukan seleksi.

Apakah spesifikasi pekerjaan itu?
Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang
bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik & kompeten.
Pada umumnya spesifikasi jabatan memuat ringkasan pekerjaan yang jelas dan
kualitas definitif yang dibutuhkan dari pemangku jabatan itu.

Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai:
1. Tingkat pendidikan pekerja
2. Jenis kelamin pekerja
3. Keadaan fisik pekerja
4. Pengetahuan dan kecakapan pekerja
5. Batas umur pekerja
6. Menikah atau belum
7. Minat pekerja
8. Emosi dan tempramen pekerja
9. Pengalaman pekerja

Spesifikasi pekerjaan bagi setiap perusahaan tidak sama, karena spesifikasi ini
pada dasarnya disusun dari uraian pekerjaan. Dan uraian pekerjaan dari tiap-tiap
perusahaan juga tidak sama pula. Misalnya ada perusahaan yang membutuhkan tenagakerja
dengan melihat dari tinggi badan, kecantikan, dsb.

FUNGSI PENGADAAN
PERENCANAAN PERSONIL & PEREKRUTAN

A. Perencanaan Kebutuhan Tenaga Kerja

Perencanaan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenaga
kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan
dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dilaksanakan. Perencanaan kebutuhan
tenaga kerja ini harus didasarkan pada informasi dari faktor internal & faktor eksternal
perusahaan.

Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan:
a. Jumlah Produksi
Bahwa jumlah produksi yang akan dihasilkan menentukan banyaknya karyawan yang
dibutuhkan oleh setiap perusahaan. Semakin banyak produksi yang akan dihasilkan
maka akan semakin banyak pula tenaga kerja yang dibutuhkan/direkrut.

b. Ramalan-ramalan Usaha
Hal ini meliputi perkiraan mengenai situasi perekonomian, siklus usaha yang
menyangkut ketidakpastian di masa yang akan datang, baik dalam jangka pendek
maupun jangka panjang.

c. Perluasan Perusahaan
Perencanaan tenaga kerja juga dipengaruhi oleh rencana perluasan perusahaan di
masa yang akan datang. Jika perusahaan akan diperbesar maka perekrutan/penarikan
tenaga kerja akan semakin banyak pula.

d. Perkembangan Teknologi
Perkembangan teknologi juga akan mempengaruhi jumlah tenaga kerja yang
dibutuhkan oleh suatu perusahaan. Perusahaan yang menggunakan alat-alat canggih,
maka jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan sedikit. Hal inilah yang harus
diperhitungkan agar dikemudian hari tidak terjadi PHK.

e. Pasaran Tenaga Kerja
Pasaran tenaga kerja haruslah diperhatikan sebab jika penawaran lebih besar dari
permintaan maka tingkat upah akan cenderung rendah. Dalam hal ini perusahaan
harus menghitung manakah yang paling menguntungkan, apakah dengan labor
intensive atau capital intensive. Sehingga hal tersebut akan mempengaruhi
kebijaksanaan kebutuhan tenaga kerja.

f. Perencanaan Karier Tenaga Kerja
Kemungkinan promosi di kemudian hari akan ikut mempengaruhi kebutuhan tenaga
kerja. Jika promosi akan dilakukan di kemudian hari, maka calon karyawan/tenaga
kerja yang dibutuhkan harus dengan spesifikasi yang lebih banyak lagi.

B. Prediksi Kebutuhan Tenaga Kerja

Berapa banyak jumlah tenaga kerja & tenaga kerja dengan skill yang bagaimana
yang akan dibutuhkan di masa depan itu banyak digantungkan kepada informasi
mengenai keadaan di masa lampau, keadaan saat ini dan asumsi-asumsi mengenai
keadaan di masa depan.

Asumsi yang biasa digunakan adalah dengan melihat trend di masa lampau,
sedangkan hubungan antara variabel dianggap tetap. Tetapi pada kondisi bisnis yang
dinamis dan selalu berubah maka asumsi-asumsi tersebut mungkin akan tidak berlaku,
sehingga perubahan-perubahan pada perencanaan mungkin dibutuhkan.

Terdapat tiga metode dalam memprediksi kebutuhan akan tenaga kerja, yaitu :
1. Metode Penilaian
Pada dasarnya metode penilaian memanfaatkan orang-orang yang cukup
berpengalaman dalam memprediksi kebutuhan perusahaan akan tenaga kerja di masa
mendatang. Metode penilaian mempertimbangkan data kuantitatif, tetapi disamping
itu juga dipertimbangkan faktor intuisi dan keahlian.

Metode penilaian yang paling sederhana adalah metode Bottom-Up, yaitu masingmasing
unit, cabang, departemen, memperkirakan sendiri kebutuhannya akan tenaga
kerja. Idealnya manajer menerima informasi & pengarahan, yang kemudian
dikombinasikan dengan pandangan mereka sendiri untuk dapat membuat perkiraan
yang dibutuhkan tersebut. Jumlah dari perkiraan masing-masing departemen akan
merupakan jumlah keseluruhan kebutuhan akan tenaga kerja yang dibutuhkan
perusahaan.

Metode lainnya adalah metode Top-down, dimana para eksekutif mendiskusikan
bagaimana kondisi perekonomian, trend bisnis, perencanaan yang telah dibuat serta
berbagai faktor lain yang mungkin mempengaruhi kebutuhan perusahaan akan tenaga
kerja. Mereka juga membuat perkiraan-perkiraan mengenai kemungkinankemungkinan
terburuk yang mungkin terjadi.

Metode berikutnya adalah teknik Delphi, dimana para eksekutif pada masing-masing
cabang tidak bertemu, tetapi mereka membuat konsensus dengan menjawab
kuesioner-kuesioner yang diberikan oleh perusahaan mengenai perencanaan yang
akan dibuat. Kuesioner-kuesioner ini dikirim berulang-ulang dengan mencantumkan
hasil dari kuesioner sebelumnya, sehingga para eksekutif cabang tersebut dapat
membandingkan dan membuat prediksi yang lebih tepat. Teknik ini akan
meningkatkan kualitas keputusan yang diambil, karena akan dapat menghilangkan
perselisihan pribadi maupun kemungkinan adanya dominasi suara dalam proses
pengambilan keputusan. Tetapi teknik ini juga memakan waktu yang lama, sehingga
untuk keputusan-keputusan yang membutuhkan pengambilan keputusan yang cepat,
maka teknik ini akan sangat sulit untuk digunakan.

2. Metode Matematika Sederhana
Metode ini memanfaatkan informasi-informasi yang tersedia yang menyangkut akan
kebutuhan tenaga kerja, lalu kemudian dikombinasikan dengan rasio produktivitas
untuk tenaga kerja langsung maupun rasio staf untuk tenaga kerja tidak langsung.
Rasio produktivitas tidak langsung adalah perbandingan antara hasil produksi ratarata
dengan dengan tenaga kerja langsung setiap tahun. Sedangkan rasio staf untuk
tenaga kerja tidak langsung ialah untuk menghitung jumlah tenaga kerja tidak
langsung dalam proses produksi. Rasio-rasio ini dihasilkan dari data-data yang
dikumpulkan secara periodik dalam jangka waktu yang lama.

Perkiraan dengan memanfaatkan rasio produktivitas mendasarkan pada asumsi bahwa
jumlah dari tenaga kerja akan selalu meningkat sebanding dengan peningkatan jumlah
pekerjaan yang harus dilakukan. Hal ini tidak selalu benar, karena ada kalanya
perusahaan dapat memberlakukan aturan lembur.
Rasio produktivitas juga memanfaatkan learning curves, dimana diasumsikan bahwa
produktivitas akan meningkat seiring dengan bertambahnya pengalaman. Karyawan
yang telah bekerja cukup lama akan bisa mengetahui hal-hal apa yang dapat
membantu meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam bekerja sehingga
produktivitas akan meningkat.
Untuk memanfaatkan learning curve dipakai progress index, yang menunjukkan
persentase belajar yang terjadi dalam setiap kali produksi menjadi dua kali lipat.

3. Metode Matematika Kompleks
Jenis metode ini dapat dipakai pada perusahaan besar yang telah memiliki
pengalaman yang cukup lama dalam perencanaan Sumber Daya Manusia.
Salah satunya adalah Metode Regresi Berganda, yang memanfaatkan berbagai faktor
yang berhubungan dengan kebutuhan akan tenaga kerja untuk memprediksi
kebutuhan tenaga kerja di masa mendatang.

C. Perekrutan Tenaga Kerja

Perekrutan (recruitment) adalah masalah penting dalam pengadaan tenaga kerja.
Jika perekrutan berhasil, maka artinya banyak pelamar yang memasukkan lamarannya,
dan tentu saja peluang untuk mendapatkan tenaga kerja yang baik semakin terbuka lebar,
karena kita dapat memilih yang paling terbaik diantara karyawan tersebut.

Perekrutan tenaga kerja/pelamar dipengaruhi oleh:
1. Balas jasa yang diberikan. Jika balas jasa yang diberikan besar, maka pelamarnya
akan semakin banyak. Sebaliknya bila balas jasa yang diberikan kecil, maka pelamar
menjadi sedikit.
2. Status tenaga kerja. Jika statusnya adalah untuk menjadi tenaga kerja tetap maka
pelamarnya akan relatif banyak. Tetapi bila statusnya adalah sebagai tenaga kerja
honorer, maka pelamarnya sedikit.
3. Kesempatan promosi. Jika kesempatan promosi terbuka lebar maka jumlah pelamar
akan banyak, begitu pula sebaliknya.
4. Job specification. Jika spesifikasi pekerjaannya sedikit, maka orang yang mencoba
untuk melamar pekerjaan tersebut akan semakin banyak, begitu pula sebaliknya.
5. Metode penarikan. Bila perekrutan/penarikan terbuka luas melalui media massa atau
lain sebagainya, maka pelamar yang mencoba semakin banyak, sebaliknya.
6. Soliditas perusahaan. Jika soliditas perusahaan cukup tinggi maka pelamarnya
banyak, dan sebaliknya.
7. Peraturan perburuhan. Jika peraturan perburuhan longgar maka pelamar banyak, dan
sebaliknya. Misalnya usia tenaga kerja, dsb.
8. Penawaran tenaga kerja. Jika penawaran tenaga kerja banyak maka pelamar yang
mencoba akan semakin banyak, begitu pula sebaliknya.
Apakah perekrutan itu?
Perekrutan adalah usaha mencari & mempengaruhi tenaga kerja, agar mau
melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan.

Edwin B. Flippo
Recruitment is the process of searching for prospective employees and
stimulating them to apply for job in the organizational.

Maksudnya adalah bahwa perekrutan itu adalah suatu proses pencarian &
pemikatan para calon tenaga kerja/pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi.

Jadi intinya yaitu perekrutan ialah usaha mencari dan menarik tenaga kerja agar melamar
lowongan pekerjaan yang ada pada suatu perusahaan.

Siapakah yang disebut tenaga kerja itu?
Menurut Pasal 1 Undang-undang No. 14 tahun 1969, tenaga kerja adalah: tiap
orang yang mampu melakukan pekerjaan baik didalam maupun diluar hubungan kerja,
guna menghasilkan barang ataupun jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Tenaga
kerja ini harus memenuhi persyaratan peraturan pemerintah, seperti batas usia tertentu.
Jadi pengertian tenaga kerja ini lebih luas bila dibandingkan dengan pengertian
karyawan, karena tenaga kerja merupakan orang yang bekerja baik didalam maupun
diluar hubungan kerja. Ciri khas hubungan kerja adalah tenaga kerja itu bekerja dibawah
perintah orang lain dengan menerima balas jasa.

Undang-undang No. 14 tahun 1969 dan peraturan pelaksanaannya tidak boleh
diadakan diskriminasi. Dalam Pasal 4 dikemukakan bahwa tiap tenaga kerja berhak
mendapat perlindungan atas keselamatan, kesehatan, kesulitan, pemeliharaan moral kerja,
serta perlakuan yang sesuai dengan martabat manusia dan moral agama.

Kerja
Kerja adalah merupakan sejumlah aktivitas fisik dan mental yang dilakukan
seseorang untuk mengerjakan suatu pekerjaan.

Buruh/kuli
Buruh/kuli adalah seseorang pekerja harian atau honorer yang bekerja dibawah
perintah orang lain dan menerima balas jasa yang besarnya itu telah ditentukan.

Karyawan/pegawai
Karyawan/pegawai adalah seseorang pekerja tetap yang bekerja dibawah perintah
orang lain dan mendapat kompensasi serta jaminan.

Proses perekrutan karyawan yang baik adalah sebagai berikut:
1. Penentuan Dasar Perekrutan
Dasar perekrutan calon karyawan harus terlebih dahulu ditetapkan agar para pelamar
yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang akan
dijabatnya. Dasar perekrutan harus berpedoman pada spesifikasi pekerjaan yang telah
ditentukan untuk menjabat jabatan tersebut. Job specification harus diuraikan secara
terinci & jelas, agar para pelamar dapat mengetahui kualifikasi-kualifikasi yang
dituntut oleh lowongan kerja tersebut. Misalnya batas usia, pendidikan, jenis kelamin,
kesehatan, dll. Jika spesifikasi pekerjaan dijadikan dasar & pedoman perekrutan,
maka karyawan yang diterima akan sesuai dengan uraian pekerjaan dari jabatan atau
pekerjaan tersebut.

2. Penentuan Sumber-sumber Perekrutan
Setelah diketahui spesifikasi pekerjaan karyawan yang dibutuhkan maka kita harus
menentukan sumber-sumber perekrutan calon karyawan tersebut. Sumber perekrutan
calon karyawan itu adalah sumber internal dan eksternal perusahaan.

Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil dari
dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau pemindahan
karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan itu
baik yang bersifat vertikal (promosi ataupun demosi) maupun bersifat horizontal. Jika
masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan, sebaiknya pengisian
jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial.
Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang
ada.

Apa saja kebaikan dan kelemahan sumber internal itu?

Kebaikan-kebaikan sumber internal
a. Meningkatkan moral kerja & kedisiplinan karyawan, karena ada kesempatan promosi.
b. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan.
c. Biaya perekrutan relatif kecil, karena tidak perlu memasang iklan.
d. Waktu perekrutan relatif singkat.
e. Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi.
f. Kestabilan karyawan semakin baik.
Kelemahan-kelemahan sumber internal
a. Kewibawaan karyawan yang dipromosikan itu kurang.
b. Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan.

Bila tidak ada karyawan yang dapat memenuhi kualifikasi-kualifikasi jabatan yang
lowong tersebut, maka kita merekrutnya dari sumber eksternal.

Sumber Eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong
dilakukan perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja diluar perusahaan, yaitu:
a. Kantor penempatan tenaga kerja.
b. Lembaga-lembaga pendidikan.
c. Referensi karyawan atau rekanan.
d. Serikat-serikat buruh.
e. Pencangkokan dari perusahaan lain.
f. Nepotisme dan leasing.
g. Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media massa.
h. Sumber-sumber lainnya.

Apa saja kebaikan dan kelemahan sumber eksternal itu?
Kebaikan-kebaikan sumber eksternal
a. Kewibawaan pejabat relatif baik.
b. Kemungkinan membawa sistem kerja baru yang lebih baik.

Kelemahan-kelemahan sumber eksternal
a. Prestasi karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan untuk promosi.
b. Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi.
c. Waktu perekrutan relatif lama.
d. Orientasi dan induksi harus dilakukan.
e. Turnover cenderung akan meningkat.
f. Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui.

3. Metode-metode Perekrutan
Metode perekrutan akan berpengaruh besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk
ke dalam perusahaan. Metode perekrutan calon karyawan baru dibagi atas metode
tertutup dan metode terbuka.

Metode Tertutup
Metode tertutup yaitu dimana perekrutan itu hanya diinformasikan kepada para
karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya lamaran yang masuk menjadi
relatif sedikit, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik akan
semakin sulit.

Metode Terbuka
Metode terbuka adalah dimana perekrutan itu diinformasikan secara luas dengan
memasang iklan pada media massa baik cetak maupun elektronik, agar tersebar luas
ke masyarakat. Dengan metode terbuka ini diharapkan banyak lamaran yang akan
masuk, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified menjadi
lebih besar.

4. Kendala-kendala Perekrutan
Agar proses perekrutan berhasil maka perusahaan perlu menyadari berbagai kendala
yang bersumber dari “organisasi, pelaksana perekrutan dan lingkungan eksternal”.
Kendala-kendala yang dihadapi setiap perusahaan tidak sama, tetapi pada umumnya
kendala-kendala itu adalah:
a. Kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasi
Berbagai kebijaksanaan organisasi merupakan cermin utama atas berhasil atau
tidaknya perekrutan calon pegawai. Kebijaksanaan organisasi yang akan
mempengaruhi perekrutan itu adalah:
• Kebijaksanaan Kompensasi dan Kesejahteraan.
Jika perusahaan dapat memberikan kompensasi dan kesejahteraan yang cukup
besar serta adil maka pelamar yang serius akan semakin banyak, tetapi
sebaliknya jika gaji dan kesejahteraan rendah maka pelamar menjadi sedikit.
• Kebijaksanaan Promosi
Apabila kesempatan untuk promosi diberikan cukup luas maka pelamar yang
serius semakin banyak, tetapi sebaliknya jika kesempatan untuk promosi
sangat terbatas maka pelamar akan menjadi sedikit. Promosi merupakan
idaman setiap karyawan, karena dengan promosi berarti status dan
pendapatan akan bertambah besar.
• Kebijaksanaan Status Karyawan
Jika status karyawan menjadi karyawan tetap/full-time maka pelamar semakin
banyak, tetapi jika status karyawannya honorer/harian/part-time maka
pelamar akan semakin sedikit.
• Kebijaksanaan Sumber Tenaga Kerja
Jika tenaga kerja yang akan diterima hanya bersumber dari tenaga kerja lokal
maka pelamar yang serius akan sedikit, tetapi sebaliknya bila tenaga kerja
yang akan diterima bersumber dari seluruh Nusantara, maka pelamar akan
semakin banyak.

b. Persyaratan-persyaratan jabatan
Semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar akan
menjadi sedikit, sebaliknya jika jumlah persyaratannya sedikit maka pelamarnya
akan semakin banyak.

c. Metode pelaksanaan perekrutan
Semakin terbuka perekrutan maka pelamarnya akan semakin banyak, sebaliknya
apabila perekrutannya semakin tertutup maka pelamarnya semakin sedikit.

d. Kondisi pasar tenaga kerja
Semakin besar penawaran tenaga kerja maka akan semakin banyak pula pelamar
yang serius. Tetapi sebaliknya jika penawaran tenaga kerja sedikit maka
pelamarnya juga menjadi sedikit.

e. Soliditas perusahaan
Soliditas perusahaan dapat diartikan sebagai besarnya kepercayaan masyarakat
terhadap perusahaan, misal; besarnya perusahaan tersebut. Jika soliditas
perusahaan besar maka pelamar akan semakin banyak. Sebaliknya jika soliditas
perusahaan rendah maka pelamarnya akan semakin sedikit.

f. Kondisi-kondisi lingkungan eksternal
Jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingannya juga banyak
maka pelamar akan sedikit, tetapi jika tingkat pertumbuhan perekonomian
kecil/depresi, maka pelamarnya akan semakin banyak.

SELEKSI KARYAWAN

A. Pentingnya Seleksi
Karyawan adalah kekayaan atau aset utama dari setiap perusahaan. Peran karyawan
sangat menentukan berhasil tidaknya perusahaan mencapai tujuannya. Perusahaan
harus selalu berusaha untuk memperoleh dan menempatkan karyawan yang qualified
pada setiap jabatan dan pekerjaan supaya pelaksanaannya lebih berdaya guna serta
berhasil guna.

Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan agar karyawannya
qualified. Pelaksanaan seleksi penerimaan karyawan baru bagi setiap perusahaan.
Dengan pelaksanaan seleksi yang baik, karyawan yang diterima akan lebih qualified
sehingga pembinaan, pengembangan, dan pengaturan karyawan menjadi lebih mudah.

Beberapa kutipan dari seleksi adalah:
a. Malayu Hasibuan
Seleksi adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang diterima
atau ditolak untuk menjadi karyawan perusahaan. Seleksi ini didasarkan kepada
spesifikasi tertentu dari setiap perusahaan bersangkutan.
b. Dale Yoder
Seleksi adalah suatu proses ketika calon karyawan dibagi 2 bagian, yaitu yang
diterima dan yang ditolak.
c. R.S. Dwivedi
Seluruh konsep dari seleksi dan penempatan karyawan yang efektif dapat
diharapkan mengurangi tingkat perputaran atau keluar masuknya karyawan.

B. Dasar dan Tujuan Seleksi
a. Dasar seleksi
Dasar seleksi berarti penerimaan karyawan baru hendaknya berpedoman kepada dasar
tertentu yang digariskan oleh internal maupun eksternal perusahaan supaya hasilnya
dapat dipertanggungjawabkan.

Dasar-dasar itu antara lain :
- Kebijaksanaan perburuhaan pemerintah
Seleksi penerimaan karyawan baru harus berdasarkan dan berpedoman kepada
Undang-Undang Perburuhan Pemerintah. Seleksi usia harus didasrkan kepada
Undang-Undang tanggal 6 Januari 1951 No.I Pasal 1.
Peraturan perburuhan melarang adanya diskriminasi kulit, agama, dan suku
bangsa. Sebaliknya, Undang-Undang tidak memperbolehkan mempekerjakan
anak-anak dibawah umur dan orang-orang yang terlibat dalam G-30-S/PKI. Halhal
diatas harus menjadi dasar kebijakan seleksi penerimaan karyawan baru bagi
setiap organisasi dan perusahaan.

- Job specification
Dalam spesifikasi, telah ditetapkan, persyaratan dan kualifikasi minimun dari
orang yang dapat menjabat atau melakukan pekerjaan tersebut. Dasar ini harus
betul-betul menjadi pedoman pelaksanaan seleksi, prinsipnya adalah “ the right
man on the right place and the right man behind the right gun” Jadi, titik tolak
pemikiran seleksi hendaknya kepada apa yang akan dijabat, baru siapa yang akan
menjabatnya; bukan siapa baru apa. Jabatan atau pekerjaan apapun yang akan
diisi hendaknya diseleksi beradasarkan atas spesifikasi jabatan atau pekerjaan
tersebut

- Ekonomis rasional
Tindakan ekonomis hendaknya menjadi dasar pelaksanaan seleksi supaya biaya,
waktu, dan pikiran dimanfaatkan secara efektif sehingga hasil effektif dapat
dipertanggungjawabkan.

- etika sosial
Seleksi harus dilakukan sesuai dengan etika sosial. Artinya, memperhatikan
norma-norma hukum, agama, kebudayaan, dan adat istiadat masyarakat serta
hukum yang berlaku di negara bersangkutan.

b. Tujuan sleksi penerimaan karyawan
Tujuannya adalah sebagai berikut :
- karyawan yang qualified dan potensial
- karyawan yang jujur dan berdisiplin
- karyawan yang cakap dengan penempatan yang tepat
- karyawan yang terampil dan bersemangat dalam bekerja
- karyawan yang memenuhi syarat Undang-Undang Perburuhan
- karyawan yang dapat bekerja sama
- karyawan yang dinamis dan kreatif
- karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab
- karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi
- karyawan yang mudah dikembangkan dimasa akan datang
- karyawan yang bekerja secara mandiri
- karyawan yang mempunyai budaya dan perilaku malu
- mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan

c. Penetapan jumlah karyawan
Langkah selanjutnya adalah penetapan jumlah karyawan yang diperhitungkan secara
cermat supaya karyawan yang diterima tepat sesuai volume pekerjaan.

Metode penetapan jumlah karyawan :
1. Metode non-ilmiah
Dalam metode ini jumlah karyawan yang dibutuhkan hanya didasarkan atas
perkiraan saja. Metode ini akan mengakibatkan jumlah karyawan yang diterima
tidak sesuai dengan kebutuhan volume pekerjaan, sehingga menimbulkan
kerugian.

2. Metode ilmiah
Dalam metode ini jumlah karyawan yang akan diterima betul-betul atas
perhitungan dan analisis beban kerja serta standart prestasi kerja. Analisis beban
kerja adalah penentuan jumlah pekerja yang diperlukan untuk menyelesaikan
pekerjaan dalam jangka waktu tertentu.
Analisis beban kerja hanya dapat diterapkan terhadap volume pekerjaan atau unit
pekerjaan yang mempunyai standart fisik. Untuk pekerjaan yang tidak
mempunyai standart fisik, karyawan yang dibutuhkan berdasarkan metode nonilmiah.
Perputaran karyawan adalah perbanding antara masuk dan berhentinya karyawan
dari suatu perusahaan. Jadi, jika perputaran karyawan diperhitungkan, maka
jumlah karyawan yang dibutuhkan adalah jumlah perhitungan analisis beban kerja
ditambah absen dan turn over.

d. Cara seleksi
Ada dua cara yang dikenal yaitu :
1. Non-ilmiah
Seleksi yang dilaksanakan tidak berdasarkan kepada kriteria, standart, atau
spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan atau jabatan, tetapi hanya didasarkan
kepada perkiraan dan pengalaman saja. Seleksi non-ilmiah sering dilaksanakan di
negara sedang berkembang, karena umumnya belum melaksanakan manajemen
professional.
Unsur-unsur yang diseleksi meliputi :
- Surat lamaran bermaterai atau tidak
- Ijazah sekolah dan daftar nilai
- Surat keterangan pekerjaan dan pengalaman
- Referensi dari pihak yang dapat dipercaya
- Wawancara langsung
- Penanpilan dan keadaan fisik pelamar
- Keturunan dari pelamar bersangkutan
- Tulisan pelamar
Seleksi non-ilmiah kurang dapat dipercaya, bahkan menimbulkan kesulitankesulitan
bagi perusahaan

2. ilmiah
Seleksi ini didasarkan kepada job specification dan kebutuhan nyata jabatan yang
diisi serta berpedoman kepada kriteria dan standart-standart tertentu.
Seleksi ilmiah hendaknya dilaksanaakan dengan cara-cara berikut :
- Metode kerja yang jelas dan sistematis.
- Berorientasi kepada prestasi kerja.
- Berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan.
- Berdasarkan kepada job analysis dan ilmu sosial lainnya
- Berpedoman kepada Undang-Undang Perburuhan.

e. Kualifikasi seleksi
Kualifikasi seleksi meliputi :
- Umur
Umur dapat mempengaruhi kondisi fisik, mental, kemampuan kerja dan tanggung
jawab seseorang. Umur pekerja juga diatur dalam Undang-Undang Perburuhan.

- Keahlian
Keahlian menentukan mampu tidaknya seseorang menyelesaikan pekerjaan yang
diberikan kepadanya. Keahlian meliputi : technical skill, human skill, conceptual
skill, kecakapan untuk memanfaatkan kesempatan serta kecermatan menggunakan
peralatan yang dimiliki perusahaan.

- Kesehatan fisik

- Pendidikan
Pendidikan merupakan indikator yang mencerminkan kemampuan seseorang
untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

- Jenis kelamin
Jenis kelamin harus diperhatikan berdasarkan sifat pekerjaan, waktu pekerjaan,
dan peraturan perburuhan.

- Tampang
Tampang hanyalah merupakan kualifikasi tambahan. Artinya, untuk jabatan
tertentu tampang akan turut membantu keberhasilan seseorang dalam tugasnya.

- Bakat
Orang yang berbakat lebih kreatif mengembangkan dirinya.

- Temperamen
Temperamen adalah pembawaan seseorang yang sulit dipengaruhi oleh
lingkungan yang melekat pada dirinya.

- Karakter
Karakter merupakan sifat pembawaan seseorang yang dapat diubah oleh
lingkungan atau pendidikan.

- Pengalaman kerja
Orang yang berpengalaman merupakan calon karyawan yang telah siap pakai

- Kerja sama
Kerja sama merupakan kunci keberhasilan perusahaan karena sifatnya positif
serta berasaskan kemampuan.

- Kejujuran
Kejujuran merupakan kunci untuk mendelegasikan tugas pada seseorang.

- Kedisiplinan

- Inisiatif dan kreatif
Inisiatif dan kreatif merupakan kaulifikasi yang penting karena dapat membuat
seseorang mandiri dalam menyelesaikan tugasnya.

f. Sistem dan prosedur seleksi
Sistem seleksi menurut Andrew F. Sikula adalah Succesive-Hurdles
dan Compensatory-Approach. Succesive-Hurdles adalah sistem seleksi yang
dilaksanakan berdasarkan urutan testing. Compensatory-Approach adalah sistem
seleksi dengan menghitung rata-rata nilai test pelamar, apakah mencapai standar atau
tidak.

Prosedur seleksi ditetapkan dengan cermat berdasarkan asas efesiensi untuk
memperoleh karyawan yang qualified dengan penempatan yang tepat.

g. Langkah-langkah seleksi
Langkah-langkah seleksi meliputi
1. Seleksi surat-surat lamaran.
2. Pengisian blanko lamaran.
3. Pemeriksaan referensi
4. Wawancara pendahuluan
5. Test penerimaan
Test penerimaan meliputi Physical test (medical test), academic test (knwoledge
test ), dan phsycological test.
6. Test Psikologi
Jenis-jenis test psikologi :
- test kecerdasan
- test kepribadian
- test bakat
- test minat
- test prestasi

Pendekatan seleksi
a. Successive Hurdles Selection Approach
Prosedur ini mengharuskan calon karyawan untuk mengikuti procedur seleksi
secara bertahap.
b. Compensatory Selection Approach
Dalam pendekatan ini seluruh calon karyawan diberi kesempatan yang sama
untuk mengikuti seluruh prosedur seleksi.

7. Test kesehatan
8. Wawancara akhir atasan langsung
9. Memutuskan diterima atau ditolak

h. Tingkat-tingkat seleksi
Tingkat-tingkat seleksi yang dilakukan setiap perusahaan atau organisasi, hal ini
tergantung kepada kebutuhan dalam penerimaan karyawan yang dilakukan setiap
perusahaan. Tingkat-tingkat seleksi yang dilakukan oleh perusahaan ada 3, yaitu :
1. Seleksi tingkat pertama, meliputi semua prosedur seleksi sejak dari surat lamaran
sampai dengan pelamar dinyatakan diterima.
2. Seleksi tingkat kedua dilakukan pada calon karyawan yang status masa
percobaan. Seleksi tingkat kedua lamanya ada yang 3 bulan, 6 bulan atau setahun.
3. Seleksi tingkat ketiga adalah seleksi yang dilakukan dengan mengikuti prajabatan
atau latihan, mereka akan dipromisikan dan diangkat menjadi karyawan tetap
serta haknya akan diterima sepenuhnya.

i. Kendala-kendala seleksi
Kendala-kendala itu meliputi
1. Tolak ukur
Kendalanya adalah kesulitan untuk menentukan standar tolak ukur yang akan
digunakan mengukur kualifikasi-kualifikasi selektif secara objektif.
2. Penyeleksi
Kendalanya adalah kesulitan mendapatkan penyeleksi yang benar-benar qualified,
jujur dan objektif pernilainya.
3. Pelamar
Kendalanya adalah kesulitan untuk mendapatkan jawaban yang jujur dari
pelamar.
Untuk mengurangi kendala-kendala ini, perlu dilakukan kebijaksanaan seleksi secara
bertingkat, karena semakin banyak tingkatan seleksi yang dilakukan semakin cermat
dan teliti penerimaan karyawan.

C. Penempatan

Banyak orang menganggap bahwa penempatan merupakan akhir dari seleksi
untuk karyawan baru. Tetapi penempatan disini maksudnya bukan untuk karyawan
baru saja tetapi juga berlaku untuk karyawan lama yang dirasa memiliki kemapuan
untuk menempati posisi atau jabatan tertentu.
Dengan kata lain kita dapat melakukan promosi jabatan untuk karyawan yang
lama untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar, tingkatannya dalam hirarki
jabatan lebih tinggi dan penghasilannya akan lebih besar pula. Bagi perusahaan juga
memperoleh keuntungan dari hal ini karena semakin banyak karyawan ingin memperoleh
jabtan tersebut dan berpacu untuk memdapatkannya. Penghargaan kepada seseorang jauh
lebih berharga, karena setiap orang ingin dihargai.
Dalam organisasi umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam
mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan yaitu prestasi kerja dan senioritas.
Promosi yang didasarkan pada prestasi kerja menggunakan hasil penilaian atas hasil
karya yang sangat baik dalam promosi atau jabatan sekarang.Dan juga perlu adanya
analisis yang matang terhadap kemampuan seseorang dan mengenai potensi yang
bersangkutan.
Sedangkan promosi yang didasarkan kepadasenioritas adalah dihitung dari
lamanya bekerja. Dan perusahaan menempuh cara ini dengan tiga pertimbangan
(Handoko, 2000 : 171 ) yaitu :
1. sebagai penghargaan atas jasa – jasa seseorang paling sedikit dilihat dari segi loyalitas
kepada organisasi.
2. Penilaaian biasa bersifat objektif dengan membandingkan masa kerja.
3. Mendorong organisasi untuk mengembangkan karyawan untuk dipromosikan.
Tetapi cara ini terdapat kelemahan karena karyawan yang paling senior belum
tentu karyawan yang produktif.